daan-van-der-mijden

Interview met Daan van der Mijden Director Customer Service
Samsung Electronics Benelux

IM: Wat is er voor nodig om Director Customer Service van Samsung Benelux te worden?

DM: Een brede achtergrond is belangrijk. Ik beweeg me nu veel in klantcontact, maar een Director Customer Service is veel meer dan alleen klantcontact, daar hoort ook alles bij wat daarachter zit. Als je voornamelijk klantcontact als achtergrond hebt, dan is dat wat smal. Kennis en ervaring binnen reparaties, logistiek, onderdelen en techniek zijn minstens zo belangrijk.

Het keten-denken is cruciaal. Om een voorbeeld te geven; soms is het belangrijk extra te investeren in bijvoorbeeld het contact-center, waardoor daar de kosten stijgen, om zodoende de klantbeleving tijdens reparatie te verbeteren, en uiteindelijk een hogere NPS score te bereiken.

IM: Hoe heb je zo’n brede achtergrond gekregen op dit gebied?

DM: De eerste 12 jaar van mijn carrière heb ik hele andere dingen gedaan; ik ben ooit begonnen als software engineer daarna een tijd lang projectmanagement gedaan en later ook consultancy. Daarmee heb ik veel kanten van bedrijven gezien. Uiteindelijk ben ik in Managed Services bij Philips Consumer Electronics terecht gekomen. Van daaruit ben ik pas de consumentenservice in gegaan en dat is nu zo’n 15 jaar geleden.
Ik ben iemand die altijd eerst de breedte in gaat voordat ik verdere stappen maak. Daar hoort ook bij dat ik soms iets heel anders ga doen, om die ervaring ook mee te pakken. Daarbij telt een stuk levenservaring zeker ook mee.

Wij outsourcen bijna alles, dus als Director Customer Service praat ik met veel subcontractors op directieniveau. Dat zijn mensen die al hun hele leven lang ondernemen of onderdeel zijn van een groot bedrijf. Als je daar dan komt als jonge gast die denkt het wel te weten, merk je veel weerstand en is het lastig om goede partnerships te bouwen. Dus je moet ook een stuk levenservaring hebben.

IM: Heb je dat gemerkt in de tijd dat je consultant was? Dat je jong was en niet serieus werd genomen?

DM: Ja, ik vond dat ik technisch heel goed was en met hele goede oplossingen kon komen en heel goed kon doorzien wat de echte problemen achter de vragen waren en hoe ik die kon oplossen. En toch liep ik soms tegen situaties aan waar een klant twijfelde. Bij verdere gesprekken bleek dat mijn leeftijd dan meespeelde en een klant niet direct overtuigd was van een oplossing, simpelweg omdat hij dan vond dat ik onvoldoende senioriteit meebracht.

IM: Heb je gemerkt dat er op een gegeven moment, toen jij waarschijnlijk net iets ouder werd, dat er eigenlijk, qua inhoud niet veel veranderde, maar wel serieuzer werd genomen?

DM: Ja, klopt, maar dat hoort er een beetje bij. Ik merk dat ik redelijk vaak moet zeggen tegen ambitieuze, jonge mensen: “Beetje gas terug. Ga nu even die breedte in en zorg dat je jezelf ook als persoon ontwikkeld. Wanneer je keihard doorstoot, dan stoot je op een gegeven moment je hoofd. En dan werkt het ook niet meer.”

IM: Wordt dat gewaardeerd in jouw team?

DM: Niet allemaal, sommigen zijn daar toch minder blij mee.

IM: Want je hebt wel een hoge medewerkerstevredenheid score, dus jouw advies wordt wel degelijk op prijs gesteld.

DM: Klopt, mijn team heeft de hoogste medewerkerstevredenheids score binnen Samsung.
Ik denk dat ook hier weer die levenservaring meespeelt. Voor mij is het belangrijk dat mijn team zich ontwikkelt en ik ben dan ook minder met mijn eigen carrière bezig. Ik heb meer rust en dus tijd voor mijn team en de business.

IM: Medewerkerstevredenheid staat niet heel ver af van klanttevredenheid.

DM: Als je kijkt naar de service profit chain, dan begint dat inderdaad met een heel sterk team. Mijn team heeft zelden of nooit direct klantcontact. Zij repareren niet, zij staan niet in onze winkels, ze zitten niet in ons callcenter. Daar zitten weer mensen tussen van onze business-partners, en daar hebben we natuurlijk veel minder invloed op. Tegelijkertijd ontwikkelen we ook via dit soort partnerships een goede band met de mensen die bij partners voor ons werken en ook daar doen we wat we kunnen om de medewerkerstevredenheid zo hoog mogelijk te krijgen.

IM: Dus jullie krijgen feitelijk alleen de data binnen via de outsourced bedrijven, er is nooit echt direct contact met de klant.

DM: We zijn nu op een punt beland waarin het tijd wordt dat we opnieuw zelf met consumenten gaan praten. Niet zozeer om zelf de service uit te voeren maar wel om – bijvoorbeeld via panels – te begrijpen wat consumenten nu bezighoudt en waar mogelijk nieuwe verwachtingen liggen.

IM: Wat wordt de customer service van de toekomst?

DM: Dat is een brede vraag en dan komen we al snel op het vraagstuk waar de wereld naar toe gaat. Mijns inziens beweegt de wereld zich naar het minder belangrijk zijn van eigendom.  Langzaamaan gaat alles naar de cloud en naar services ipv producten. Ik heb zelf tot ca. 2010 vastgehouden aan CD’s en luister sindsdien muziek alleen nog maar via streamingdiensten zoals Spotify, om maar een voorbeeld te noemen. Ook ik dus, van een oudere generatie, stap af van bezit. Als fysieke producten wegvallen, dan wordt klantenservice virtueel. Zeker dan, maar ook nu al, zit de winst in klanttevredenheid in klantcontact, niet in reparatie. Het gaat om de interactie met de consument in de volledige journey en als je het principe van eigendom weghaalt, dat fysieke apparaat weghaalt, dan gaat het alleen nog maar om het contact. En dan specifiek om het begeleiden van de klant, in het gebruik ervan en dat de dienst altijd beschikbaar is.

IM: Zou je dan met zo’n virtueel idee echt weer terug kunnen gaan naar de menselijke waarden?

DM: Ja, en op andere manieren natuurlijk dan vroeger of nu. Menselijk contact van voor internet/mobiele telefoon was veel meer fysiek. Menselijk contact nu is al veel meer virtueel. Kijk naar hoe diverse generaties communiceren via facebook, instagram, social messaging, snapchat, etc. Nog duidelijker wordt het als je bijvoorbeeld naar China kijkt. Ik merk dat o.a. aan hoe mijn vrouw communiceert met vrienden, familie, bedrijven, winkels. Zij komt oorspronkelijk uit China. China kent de éénkindpolitiek en daarmee ook geen natuurlijk sociaal netwerk zoals wij dat kennen met broers en/of zussen, dus die sociale, virtuele community ontwikkelde zich daar veel sterker. Dat uit zich bijvoorbeeld in het sterke sociale netwerk WeChat. WeChat is de Chinese Whatsapp, maar dan meer ontwikkeld, je kan daar alles op, van eenvoudig chat-contact tot koppeling met online shops en betalingssystemen. Tegelijkertijd zie je dat dit soort netwerken geen afbreuk doen aan menselijke waarden. Wat wel verandert is de snelheid.

IM: Hoe belangrijk zijn subcontractors, zoals InSocial voor Samsung vs in house ontwikkelde services.

DM: Voor mij, en voor Customer Service Benelux, heel belangrijk. Voor Samsung als geheel echter minder. Voorbeeld: We zijn bezig met een klein softwarebedrijf op het gebied van artificial intelligence. Samsung Global is ook bezig met oplossingen daarvoor, maar het zal nog enige tijd duren voordat wij (als klein taalgebied) daar gebruik van kunnen maken. Tegelijkertijd wil ik niet wachten en wil starten met experimenteren in het toepassen van AI op diverse support kanalen. In zulk soort gevallen zoeken wij partnerships met wat kleinere bedrijven die ons enkele jaren verder helpen. We maken dan een Proof of Concept. Soms lukt het en wordt het groot. Soms lukt het niet of veranderende inzichten, en stoppen we na enige tijd.
Met InSocial bijvoorbeeld, hebben we de wijze waarop we klanttevredenheid en NPS meten volledig overhoop gegooid. We zijn daarmee de enige in de (Samsung) wereld, maar we hebben dit nodig om daadwerkelijk van inzichten te kunnen komen tot acties.
Dat is hoe we het bij Samsung Benelux doen; we proberen dingen en sommige zijn succesvol en worden groot. Je hebt andere Samsung landen die minder innovatief zijn. Wij zijn 1 van de meest innovatieve.

IM: Komt dat omdat je een Nederlander bent? Nederlanders staan bekend om hun horizontale hiërarchie en daarmee een minder afwachtende houding hebben ten opzichte van mogelijke innovatie.

DM: Dat komt voor een deel omdat we Nederlands zijn, van nature ondernemend. We hebben een houding van ‘laat ons nou eens meedenken’. Je hebt andere landen binnen Samsung die veel meer naar het hoofdkantoor in Korea kijken, die hebben meer een afwachtende houding.
Binnen Samsung Global heerst het geloof dat In-House ontwikkelde oplossingen beter zijn, en vanuit Global perspectief is dat ook wel vaak zo. Het is natuurlijk belangrijk om global oplossingen te hebben en niet in elk land te moeten werken met (kleine of grote) subcontractors. Het is belangrijk om een eenheid te vormen.
Tegelijkertijd is het belangrijk dat er landen zijn zoals wij die daarop vooruitlopen, omdat innovatie anders wel heel erg traag gaat.

IM: Je gaf in een presentatie aan best bolde keuzes te durven maken, waar komt die gedurfdheid vandaan?

DM: Je maakt als director soms keuzes die heel goed onderbouwd zijn, omdat je er veel ervaring mee hebt, of dat het compleet uitgekristalliseerd is en soms op gevoel. Het stoppen met e-mail was voor een belangrijk deel gebaseerd op gevoel, want eigenlijk hadden we geen idee hoe de klant het zou vinden. We hadden 11.000 klanten per maand die contact met ons hadden via e-mail, dat lijkt een aardig lopend kanaal, maar het was een kanaal dat op klanttevredenheid gemiddeld 20 punten onder voice zat. Niet alleen in de Benelux, maar ook in andere landen van Europa. Dat is flink, dus dat betekende voor mij eigenlijk dat niemand weet hoe je dat beter krijgt. We hebben er echt wel over nagedacht: zien we nog manieren om het beter te maken? Nee? Dan gaan we stoppen. Zo makkelijk is dat in de basis. Je kunt natuurlijk eerst marktonderzoek doen, met consumenten praten, of je gaat het gewoon doen. Soms zeg ik liever achteraf sorry, dan dat ik vooraf om toestemming vraag. En dit was zo’n geval. Het had ook fout kunnen gaan. Het heeft redelijk wat conflict gecreëerd tussen ons en het Europees en Koreaans hoofdkantoor. Om een aantal redenen; sowieso is e-mail in Koreaanse ogen een belangrijk kanaal. Zelf stuur ik soms ook een e-mail naar een customer service, omdat ik even geen zin heb om te bellen, maar ook omdat het geen haast heeft. Maar als ik een berichtje via messenger kan sturen, of een appje, dan zou ik dat liever doen. Dus dat was ook het alternatief dat we gingen aanbieden. Dus het stoppen met support via e-mail was een beetje een gok. We zijn vervolgens echt op zoek gegaan naar: Krijgen we klachten?  Die kwamen niet. En de tevredenheid en NPS op onze nieuwe Social Messaging kanalen breekt alle records.

IM: Je houdt je werk wel spannend zo.

DM: We maken inderdaad keuzes waar je wel een beetje lef voor moet hebben, maar dat kan ook omdat we de middelen vinden, subcontractors die ons kunnen helpen met die innovatie. Met e-mail was dat eigenlijk ook zo, want als we geen Whatsapp hadden gehad in die tijd, dan hadden we op dat moment e-mail nog niet stop kunnen zetten. Omdat we via subcontractor OBI4wan Whatsapp konden inzetten, besloten we toen om te gaan stoppen met e-mail.

IM: Het inzetten van kleine bedrijven die veel wendbaarder zijn is soms makkelijker dan oude systemen vervangen. Hoe zit dat bij Samsung Elctronics?

DM: Vorig jaar op de Multichannel conference hebben we uitgelegd waarom we als team niet kozen voor omnichannel. Omnichannel werken is bijna onmogelijk voor ons, en dat geldt voor heel veel bedrijven overigens. Omdat veel grote en gevestigde bedrijven enorme legacy systemen hebben, zoals onze SAP implementatie in het callcenter, dat dateert uit de jaren negentig. Het datamodel is gebaseerd op individuele transacties en niet op het vinden van relaties tussen diverse klantcontactmomenten. Veel later, rond 2010, werd het wel erg belangrijk om de klant, zijn/haar producten en historie, beter te kennen, zodat we daar beter op kunnen inspelen; niet alleen vanuit service maar natuurlijk ook vanuit marketing. Op zo’n moment worden legacy systemen problematisch. Om vanuit een dergelijke situatie naar omnichannel te gaan en dan op elk kanaal de klant de juiste beleving te geven wordt heel moeilijk en dus is het voor ons beter om minder kanalen te activeren, kanalen te pakken waar we de klant wel kunnen helpen en de klant vervolgens helpen met het kiezen van het juiste kanaal.

IM: Is er verschil te zien in de cijfers nadat jullie je meer op de klant gingen focussen?

DM: Een groot deel van Samsung denkt nog redelijk traditioneel waar het gaat om service; Een defect toestel moet zo snel mogelijk worden gerepareerd. Wij houden ons meer bezig met de voorkant; wat kunnen we doen voor een klant om te voorkomen dat hij ons nodig heeft. Hoe kunnen we de klant betrekken bij zijn of haar eigen journey. Met het denken aan de voorkant zijn we ook NPS gaan meten, samen met InSocial. Deze meetperiode is nog relatief kort maar we zijn nu in staat om NPS trends te zien en de verschillen tussen diverse journeys te meten, en daar dan actie op te nemen.

Slotwoord

DM: “We maken inderdaad keuzes waar je wel een beetje lef voor moet hebben, maar dat kan ook omdat we de middelen vinden, subcontractors die ons kunnen helpen met die innovatie. Met e-mail was dat eigenlijk ook zo, want als we geen Whatsapp hadden gehad, dan hadden we op dat moment e-mail nog niet stop kunnen zetten. Omdat we via subcontractor OBI4wan Whatsapp konden inzetten, besloten we toen om te gaan stoppen met e-mail.”

By continuing to use the site, you agree to the use of cookies. more information

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close